El pionero en analíticas de fuerzas de ventas pesa lo referente a compensaciones.

Siendo un joven profesor en una facultad de negocios, Andris Zoltners estuvo fascinado con dos preguntas: ¿Cuantos vendedores son necesarios en una empresa y como se deberían distribuir sus territorios para balancear la carga laboral y el potencial del mercado para así poder maximizar los beneficios? Para encontrar las respuestas, desarrolló y aplicó complejos modelos matemáticos, y en 1983 Zoltners, que en esa época ya era un profesor de la Escuela Kellogs de la Universidad de Northwestern y tenía suficientes compañías clamando por sus conocimientos, fundó con su colega, Prabha Sinha, la compañía ZS Asociados. Hoy en día la empresa es una de las más grandes en consultaría de ventas. Tiene más de 3.500 empleados y Zoltners, ahora profesor emérito después de 35 años en la Facultad de la Universidad de Northwestern, es considerado autoridad en referencia las mejores formas de pagar y dirigir una fuerza de ventas. El ha sido co-autor de seis libros sobre el tema, y el último, El Poder de Analítica en Ventas, fue publicado el verano pasado. Recientemente Zoltners tuvo una conversación con HBR's Daniel McGinn sobre el tema de porque las empresas dependen demasiado de sistemas de compensación para conseguir resultados y porque los gerentes son figuras clave para conseguir una fuerza de ventas de alto rendimiento y también sobre los cambios que se han dado durante los años en los que él ha estado observando este campo. A continuación se detallan algunos de los temas sobresalientes editados de esa conversación.

HBR: ¿Cuáles son los errores más comunes que cometen las empresas al compensar a sus fuerzas de ventas?

Zoltners: Muy a menudo las empresas dan incentivos demasiado altos o muy bajos a productos claves y esto da como resultado que los esfuerzos de las fuerzas de ventas vayan en una dirección equivocada. Este error es clásico. En otras ocasiones pagan muy poco a sus mejores actores. Se debe "alimentar al águila". Algunas veces se paga demasiado a vendedores que tienen buenos territorios así compensando al territorio y no al talento. Algunas empresas se proponen metas o cuotas que son o demasiado altas o muy bajas. Al ser demasiado bajas, las personas lo tienen fácil y reciben buenos sueldos sin haber trabajado de forma especialmente ardua. Una vez que se han acostumbrado a ese nivel de pago, es muy difícil rebajar el sueldo. Por otro lado, si las cuotas son muy altas, las personas se rendirán y dejarán de trabajar y pospondrán las ventas para el siguiente periodo de pago, cuando las metas estén más bajas. Durante los últimos 30 años las empresas han mejorado su sistema de proponer cuotas, en parte porque los datos utilizados para medir el potencial de un territorio están ahora disponibles. También ha mejorado la capacidad de diseñar planes de incentivos gracias a la utilización de analíticas y además porque disponen de un mayor número de expertos. Mediante analíticas, uno puede empezar a estimar, en lugar de adivinar, las consecuencias de lo que puede suceder si uno cambia el plan. Existe la capacidad de examinar, no únicamente los ingresos totales, pero también a quien los cambios le favorecen y a quien no le benefician. Usted debería saber si sus mejores actores pueden ser damnificados por un plan nuevo antes de implementarlo.

¿Tienen demasiada confianza los líderes de ventas en la compensación como motivador?

Presentemos algo de contexto. Ochenta y cinco por ciento de las empresas cambiarán su plan de compensación de ventas durante este año. El cambio no será únicamente en cuotas, se refiere a cambios estructurales. ¿Entonces por qué hacerlo? Algunos están ingresando a nuevos mercados o introduciendo productos nuevos y necesitan que el equipo de ventas se enfoque en oportunidades nuevas. Es necesario dirigir esfuerzos a oportunidades estratégicas. La realidad es que a pesar de que hay varios caminos para lograr el éxito en ventas, tales como reestructurar la fuerza de ventas, contratar mejores representantes, seleccionar diferentes gerentes de ventas, ofrecer entrenamiento más eficiente, muchos de estos caminos tardan demasiado en mostrar su efectividad. A pesar de referirse a un solo conductor, cambiar el plan de compensación es relativamente fácil y puede producir resultados rápidos. También es un área donde siempre hay posibilidad de mejorar pero es difícil acertar. Al crear un nuevo plan, es casi imposible sobre-pagar a algunos y sub-pagar a otros. Puede estar seguro que el segundo grupo se enterará y solicitará cambios.

¿Deberían diferentes representantes tener diferentes planes de compensación?

Tengo colegas que argumentan que algún día veremos planes de compensación personalizados para cada individuo mediante los cuales los vendedores podrán escoger las características y las recompensas. No estoy seguro que estoy de acuerdo. El riesgo es que algunos vendedores escojan erróneamente y luego se arrepientan. Con este sistema también existe la posibilidad de que la compañía pague más de lo necesario.

¿La mayoría de las empresas tienen el grado adecuado de "aplacamiento" o pago- con- riesgo en sus planes de incentivos?

Algunas empresas realmente no comprenden cuanta influencia de ventas libres existe en sus planes. Estas son ventas que ocurren en el presente año, pero son resultado de esfuerzos anteriores en el territorio. Existen muchas categorías de productos en los cuales si usted vende algo en un año, hay un alta probabilidad que usted haga ventas residuales el año siguiente y sin mayor esfuerzo. "Sueldo-escondido" se le llama a la comisión o bono que se le paga a un vendedor y es un incentivo que se paga por algo que es casi automático. Muchas empresas no toman en cuenta sus "sueldos-escondidos" al diseñar sus planes de compensación y al establecer sus metas. Una compañía puede creer que está pagando a sus vendedores 60% en salarios y 40% en comisiones para que tengan incentivos poderosos para vender. Sin embargo, si los vendedores tienen muchas ventas libres, realmente pueden estar ganando 85% en sueldo y 15% en comisiones lo cual significa un incentivo menor.

Usted ha argumentado que muchos de los planes de compensación en ventas son demasiado complicados. ¿Por qué algunas empresas favorecen la complejidad?

En muchos planes este es un problema importante. He visto planes en los cuales hay diferentes pagos para hasta 28 diferentes objetivos. Esto sucede porque muchos gerentes de mercadeo necesitan obtener la atención de la fuerza de ventas para sus marcas. Sin embargo, las personas no son capaces de enfocarse en tantos aspectos. Se recomienda cuatro o cinco metas como máximo y cualquier plan de pago que afecte a menos del 15% del incentivo de una persona, probablemente será ignorado por no ser significativo. Algunos argumentan que las empresas que tienen un proceso complejo de ventas o muchas ofertas de productos, requieren un plan de pagos complejo. Yo no creo que esto sea así. IBM tiene un proceso de ventas complejo y vende muchos productos y servicios complicados. Sin embargo, su plan de pagos tiene tres componentes que caben en un solo lado de una tarjeta de presentación. Es así como debe realizarse un buen plan.

¿Ha cambiado la calidad o la actitud de las personas que entran a ventas durante sus años en este campo?

Una fuerza de ventas generalmente abarca diferentes generaciones con diferentes expectativas laborales. Los del milenio puede ser que deseen una mejor calidad de vida y un trabajo más significativo. Esperan comunicarse electrónicamente y ansían frecuente retroalimentación sobre su desempeño. Los "baby boomers" quieren asegurarse que obtendrán una jubilación cómoda. Los que están en la mitad puede que estén trabajando para conseguir seguridad financiera. Un plan de compensación exitoso necesita acomodarse a todos estos objetivos.

¿Deberían las empresas basar sus pagos en actividades tales como llamadas telefónicas en lugar de basarlos en ventas? No, en la mayoría de las industrias la mayor cantidad de vendedores reciben buenos sueldos antes de considerar incentivos. Este sueldo ya toma en cuenta las actividades incluyendo las llamadas. El pagar a los vendedores para realizar tareas propias del empleo puede considerarse como una renuncia por parte de la administración: el administrador se supone que debe asegurarse que se realicen estas actividades. Existen dos razones adicionales para no pagar por actividad. Primero, la dificultad de medir la actividad. Las personas las reportan cuando les conviene y pueden cometer equivocaciones en referencia a lo que realmente llevan a cabo. Segundo, llevar la cuenta de la actividad puede motivar hacia un aumento en cantidad pero a la vez producir una disminución en calidad.

¿Cuán problemática es la disminución del papel de los vendedores en la real generación de ingresos?

Es un problema. Podemos describirlo utilizando dos conceptos. El primero es causalidad: si no se puede afectar el resultado, no se debería premiar resultados. ¿El vendedor de automóviles realmente causa que usted compre el vehículo, o simplemente está negociando el descuento y realizando el papeleo ya que usted probablemente decidió que carro adquirir antes de entrar a la sala de exhibición, después de haber consultado la pagina web? El segundo se refiere a la capacidad de medición. ¿Puede usted medir con exactitud las ventas y el beneficio generado por un único vendedor? Esto es especialmente importante en ventas B2B en las cuales equipos grandes de ventas dan servicio a cuentas nacionales y es difícil medir las contribuciones individuales. He conocido vendedores que dicen que no tienen idea de cómo se ha calculado su cheque de comisión porque son parte de un equipo y el reconocimiento se decide mediante algún logaritmo obtuso. Para que los incentivos realmente tengan éxito, necesitan tener causalidad y medición individual y en muchas industrias esto está disminuyendo. Existe el argumento de que como resultado, las compañías necesitan disminuir el pago de incentivos. Hasta el momento la mayoría de compañías no lo han hecho porque los incentivos son parte de la cultura y existe el temor de que si los retiran, perderán a sus mejores vendedores.

¿La globalización cambia la manera en que las compañías remuneran a sus vendedores?

Algunas compañías globalizadas procuran utilizar el mismo plan de compensación a nivel mundial. No me puedo imaginar que esto podría funcionar. ¿Pagaría de la misma manera a personas en los Estados Unidos, Tailandia, Méjico y Dinamarca? Los sistemas de impuestos son totalmente diferentes. En Escandinavia los impuestos referentes a incentivos son mucho más altos que el de los sueldos, por lo tanto se penalizaría a un vendedor con un plan alto de incentivos. En la China, India y América Latina prefieren planes de alto riesgo. Una vez mencionado esto, cabe decir que es de utilidad tener algún tipo de guía y estructura global de incentivo-compensación para ayudar a los equipos locales a tomar buenas decisiones referente a cómo pagar a sus vendedores. Estas decisiones deben reflejar las necesidades y la cultura de su mercado especifico, pero también deben estar alineadas con el negocio completo de la empresa, sus estrategias y filosofías de compensación.

Se ha producido mucha discusión en la década pasada sobre cambios en metodologías de ventas; por ejemplo el cambio de "ventas por soluciones" a "ventas por retos". ¿Es esto importante?

Todo es lo mismo, solo que viene empaquetado en forma diferente. Me preocupa que algunos métodos de ventas son demasiado tipo receta. Quieren encontrar un enfoque que se puede usar con cada cliente. Algunos líderes de ventas prefieren el enfoque recetario por que les permite controlar la actividad, sin embargo, los vendedores no son robots. Yo opino que hay diferencias entre clientes y es importante que los vendedores entiendan y se adapten a las necesidades de cada cliente. Sería más provechoso que la industria se enfocara más en lo que realmente lleva a los temas más amplios que conducen al éxito de ventas como son la contratación y la administración en lugar de enfocarse en que lo que deberían decir los vendedores para cerrar un trato.

¿Por qué son tan importantes los gerentes de campo?

Muchas empresas cambian a sus vendedores a posiciones en administración de ventas, pero las destrezas no son necesariamente intercambiables. Dirigir a alguien no es necesariamente fácil. ¿Si yo le digo a alguien que está realizando un pésimo trabajo en esta entrevista, querrá oírlo? Algunas personas tienen respuestas positivas a la crítica otras muestran un comportamiento defensivo. Los administradores necesitan trabajar a través de los vendedores, no pueden realizar la venta ellos mismos y esto puede ser un reto. En ventas se trata de mí, que es lo que yo hago. En administración se trata de usted y como puedo ayudarle a tener éxito. Buenos administradores le dan el poder al vendedor para realizar la venta. También es cierto que los gerentes de venta que han sido promovidos dentro de la misma compañía generalmente son amigos de las personas a las que dirigen, lo que lo hace más difícil. El papel de los gerentes, sin embargo, es sumamente importante. El tener un mal vendedor afectará a un territorio, el tener un mal gerente de ventas afectará a todo el distrito.

Mucho de su trabajo en consultoría involucra el uso de las matemáticas para optimizar las ventas de las compañías, pero es sorprendente cuanto se refiere usted a temas suaves, especialmente la cultura como medio para obtener resultados.

Es verdad, la cultura es realmente importante. Los mejores líderes en ventas modelan su conducta y cuentan historias para dar forma a la cultura. Le pedí una vez al vice-presidente de ventas de una compañía de desfibriladores que de una clase en Northwestern. Apareció con aspecto de mucho cansancio. Resulta que había pasado toda la noche en una ambulancia movilizándose en Chicago observando cómo los clientes utilizaban su producto. Este hecho demostró su compromiso en lo que se refiere a escuchar al cliente. Este tipo de historias se escuchan mucho. La cultura realmente se refiere a hacer elecciones. La cultura le empuja a hacer esto o aquello. El plan de compensación es un pedazo de la cultura que incita al cliente a hacer las elecciones que la compañía quiere que haga. Habiendo dicho esto, opino que analíticas en ventas son importantes y adquieren aun más importancia en la era de la gran informática.

¿Que tan bien manejan sus fuerzas de ventas los tecnólogos novatos?

Muchos necesitan ayuda. Bastantes contratan líderes que son personas muy inteligentes pero con poca experiencia en ventas. Se enfocan en hacer las cosas con mucha rapidez, y si no resulta, se lo arregla en más tarde. Para liderar una fuerza de ventas es necesario comprender el sistema de ventas. Esta compresión existe muy poco en industrias y compañías muevas. Es difícil hacerlo bien si van a arreglar las cosas más tarde.
Algunos expertos en innovación se refieren a sus vendedores como una fuente importante de ideas. ¿Existen muchas empresas que realmente los utilizan de esta manera? Los vendedores no asumirán este rol a menos que se hayan incorporado a la empresa sistemas recojan esa información. El generar ideas no es natural o inherente a su posición. Pero ellos si reúnen información y las empresas deberían implementar procedimientos para conocer lo que escuchan sus vendedores de sus clientes.

¿Se reducirá el número de vendedores debido a la tecnología y al auto-servicio?

Existieron predicciones relativas al tema, pero estuvieron equivocadas. Nuevamente se escuchan estas predicciones. Ciertamente que el trabajo del vendedor va a cambiar. Los medios sociales, los correos electrónicos, las videoconferencias y webinars, son todas maneras por medio de las cuales las empresas se están conectando con sus clientes actuales y posibles clientes. Se aumentará el número de tele ventas, ventas internas, cuentas nacionales y trabajo con ventas claves. En muchas industrias disminuirán las ventas cara a cara. Sin embargo desde el punto de vista del vendedor es necesario tener un capitán, alguien que esté a cargo de esas interacciones. Ese seguirá siendo el papel del vendedor. Nada sucede en el mundo de los negocios sin que se realice una venta y la mayoría de los trabajos involucran alguna forma de vender. Como profesor, yo vendo ideas. Vender implica ser curioso y tratar de ayudar a otros. Es un rol que aparece en los lugares en que uno menos lo espera. Tuve una operación de reemplazo de rodilla y había un vendedor en la sala de operaciones que se aseguraba que el médico utilice los componentes adecuados. Ese si es un trabajo bastante crítico. ¿Verdad?

Ideas finales. ¿Sabe usted qué? No todo se trata de incentivos. Se puede administrar mediante cultura. Se puede administrar por medio de gerentes. Se puede administrar adquiriendo y diseñando territorios, entrenando y contratando personal. Hay muchas decisiones que llevan a la eficiencia de una fuerza de ventas. Existe la idea de que a menos que introduzca 25 centavos en la maquina, no sacará nada de nadie, que la gente se la maneja con monedas. Debemos construir un paradigma nuevo.